عوامل حیاتی در اجرای موفق BPM: نکات آموخته شده از سازمان های موفق در زمینه  BPM

اجرای موفق bpm

راجر بارلتون(Roger Burlton) طی تجربیاتی که از کمک به سازمان‎های مختلف در سراسر جهان برای توسعه و اجرای برنامه‎های مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM)شان به دست آورد، هم نمونه‎هایی ناامید کننده از BPM مشاهده کرده است و هم مثال های بسیار خوبی که در آنها BPM به خوبی اجرا شده و به بهبود عملکرد پایدار منجر گشته است. او مشاهدات خود راجع به شیوه‎ها و اصول را ترکیب کرده و مجموعه ای از اصول به دست آورده که تفاوت بین موفقیت و شکست را نشان می‎دهند. این اصول می‎توانند رویکردی برای اجرای موفق BPM باشند و مدیریت پایدار دارایی های فرآیند سازمان را تضمین نمایند.

مقدمه

در 24 ماه گذشته، من در شش قاره و با ده ها سازمان کار کرده و به آنها در توسعه و اجرای برنامه های BPM کمک نموده‎ام. این سازمان ها شامل طیف گسترده ای از صنایع، از جمله صنایع نیازمند به منابع سرمایه بر، تولید و توزیع، خدمات به مشتری، امور مالی و سازمان های دولتی می‎باشند. من نمونه های ناامید کننده زیادی از مدیریت فرآیندهای کسب و کار مشاهده کرده ام. اما در عین حال نمونه هایی بسیار خوب را نیز دیده ام که توانسته اند با اجرای موفق BPM ، عملکرد بهبود یافته و پایداری را ارائه ‎دهند. در این بین رویکردهای جایگزین بسیاری را مشاهده نموده و رویه ها و اصولی را یافتم که تفاوت بین شکست و موفقیت را مشخص می‎کنند. این مشاهدات در مجموعه ای از اصول ترکیب شده که می‎تواند رویکردی برای اجرای موفق BPM در سازمان باشد. در این مقاله ده اصل بیان شده است که سازمان هایی که دارای تجربه اجرای موفق BPM بوده‎اند، از آنها پیروی می‎نمایند.

 

  1. BPM یک استراتژی کسب و کار برای دستیابی به بهبود عملکرد و پایداری کسب و کار است.

هر سازمانی که توانسته به نتایجی خوبی در اجرای موفق BPM دست یابد، از BPM برای بهبود عملکرد خود در دستیابی به یک یا چند هدف استراتژیک استفاده نموده است. تیم های موفق BPM هرگز از اهداف استراتژیک عملکرد چشم پوشی نمی‎کنند و از این محرک ها استفاده می‎کنند تا به مدیریت نشان دهند که BPM قابلیتی نیست که فقط “داشتن آن خوب است”. آنها می‎دانند که برای نشان دادن موفقیت، نتایج قابل اندازه گیری مورد نیاز هستند و از برخی معیارهای زیر برای نشان دادن موفقیت های خود استفاده می‎نمایند.

  • کم هزینه تر نمودن کار.
  • حرکت به سوی درآمد بالاتر و سهم بازار بیشتر.
  • عرضه سریعتر محصولات و خدمات به بازار.
  • نگه داشتن محصولات و خدمات در بازار به مدت طولانی تر.
  • به وجود آوردن بهبود عملکرد مداوم.
  • ایجاد محصولات و خدمات جدیدی که انعطاف پذیرتر بوده و تغییر و حفظ آنها آسان تر باشد.

 

شکل زیر برخی از نتایجی را نشان می‎دهد که بهبود عملکرد باید آنها را به دنبال داشته باشد.

  1. BPM مکانیسمی برای اطمینان از قابلیت ردیابی عملکرد کسب و کار است.

سازمان هایی که دارای تجربه اجرای موفق BPM هستند، از سطح استراتژی شروع نموده و از توسعه توانایی ها به طور جداگانه و مستقل پرهیز می‎نمایند. توسعه اهداف استراتژیک به نحوی که ماموریت، چشم انداز، اهداف و مقاصد در آن مشخص باشند امری متداول است. اما سازمان های موفق این موارد را به صورت زیر مجموعه‎ای از استراتژی ها و برنامه های یکپارچه و قابل کنترل ترجمه می‎کنند که تغییراتی را در حوزه های مرتبط، از جمله اطلاعات، سازماندهی و فناوری به وجود می‎آورند. در این میان نیاز اساسی این است که شاخص های اندازه گیری به شیوه ای قابل ردیابی و قابل گزارش دهی به سمت پایش فرآیندهایی سوق پیدا کنند که به اهداف استراتژیک کمک می‎نمایند. سازمان ها ممکن است از کارت های امتیازدهی وزن دار استفاده کنند و یا از آن استفاده ننمایند، اما این سلسله مراتب فرآیند است که ساختار گزارش عملکرد را سازماندهی می‎نماید. نتیجه این امر آن است که سرمایه گذاری سازمان ها برای ایجاد تغییرات مورد نظر، می‎تواند به کمک نتایج عملکرد بالقوه و قابل ردیابی هدایت ‎شود. اجرای موفق BPM بهترین راه برای پیوند اهداف استراتژیک به یک برنامه یکپارچه برای تغییرات چند بعدی است. شکل زیر تصویر اتصالات متقابل را از استراتژی به پروژه ها و برعکس نشان می‎دهد.

 

  1. BPM مکانیسمی برای اطمینان از هم ترازی و هماهنگی کلیه اقدامات و قابلیت های مورد نیاز سازمان است.

واضح است كه سازمان های مدرن با عناصر بسیاری روبرو هستند كه باید با هم کار کنند تا سازمان بتواند کارایی داشته باشد. اما غالباً به هماهنگی میان این عناصر توجه نمی‎شود. سازمان های پیشرو که اجرای موفق BPM را در کارنامه خود دارند، به این خلا توجه نموده و از فرآیندهای کسب و کار به عنوان وسیله ای برای ادغام و تراز نمودن موارد زیر استفاده می‎نمایند:

  • استراتژی ها
  • عملکرد
  • فن آوری ها
  • قوانین
  • اطلاعات
  • دانش
  • امکانات و تجهیزات
  • سازماندهی
  • منابع انسانی

 

شکل زیر شش ضلعی بارلتون را نشان می‎دهد که همترازی فرآیند و عملکرد را مبتنی بر توانایی های سازمانی مورد نیاز نشان می‎دهد.

  1. BPM با توجه به برآورده کردن نیازهای ذینفعان خارجی هدایت میشود.

سازمان های دارای تجربه در زمینه اجرای موفق BPM درک می‎کنند که انجام کار فرآیندی از داخل، یا توسط یک دپارتمان، در بهترین حالت دارای ریسک خواهد بود. همچنین پاسخگویی به نیازهای یک گروه خارجی منفرد بدون در نظر گرفتن سایر گروه ها نیز می‎تواند منجر به بهینه سازی فرعی عملکرد و مشکلات و پیامدهای بعدی در حفظ مزایا شود. در اینجا چالش اصلی این است که تعادل بهینه بین مجموعه ذینفعان خارجی و نیازها و انتظارات بالقوه متضاد آنها پیدا شود. لیست برخی از ذینفعان ممکن می‎تواند شامل موارد زیر باشد:

  • مشتریان
  • مصرف کنندگان
  • تامین کنندگان
  • نهادهای نظارتی
  • صاحبان
  • رقبا
  • کارمندان

هر یک از این نهادها در حال مبادله محصولات و خدمات را با سازمان هستند. سازمان‎های دارای تجربه در زمینه اجرای موفق BPM ، مبادلات، نیازها و انتظارات را بررسی می‎کنند تا بتوانند نتایج و اهداف فرآیندهای سازمانی که این اقلام مبادلاتی را تولید یا مصرف می‎کنند، به دست آورند. در واقع ذینفعان سرآغاز و پایان همه جریان های ارزش هستند و نتایج مورد نیاز برای طراحی فرآیند را تعیین مینمایند. در ادامه انواع خروجی هایی که باید برای پشتیبانی از مقاصد استراتژیک، ارتباط با ذینفعان، و فرآیندهای دارای ارزش افزوده همتراز شوند، ذکر شده است.

  • استراتژیک: 3-7 نقطه انتهایی جهت دار روی اهداف ستاره‎ای یا صلیبی شکل شرکت که دیدگاه ما را به روشنی بیان می‎کند.
  • کسب و کار: مجموعه ای از نتایج که باید به ذینفعان خود ارائه دهیم تا ارتباط خود را با آنها سالم نگهداریم.
  • جهت گیری: خروجی دارای ارزشی که بیانگر نیازها و انتظارات کاری است که آنها را در فرآیندهای خود برای ذینفعان برآورده می‎کنیم و از ذینفعان تاثیر می‎گیرند.

 

  1. BPM به معماری فرآیند کسب و کار سازگار با یک فرهنگ معنایی ساختار یافته و مشترک نیاز دارد.

روشی که مطمئنا اجرای موفق BPM را به مخاطره خواهد انداخت، داشتن معماری فرآیند ضعیف است. سازمان های بزرگ فرآیندی یک نقشه سلسله مراتبی و بهم پیوسته تعریف شده از فرآیندهای کسب و کار خود دارند و از آن نقشه برای همه اهدافشان استفاده می‎نمایند. فونداسیون کارت های امتیازی، گزارش های انطباق، معماری سازمانی و مدیریت فرآیند کسب و کار، چند نمونه از این اهداف هستند. بهترین نقشه های مربوط به مبادلات با ذینفعان نقشه هایی هستند که فرآیندهای جریان ارزش در آنها مشخص می‎شوند. چنین نقشه هایی می‎توانند در یک معماری مشترک که آنچه شرکت انجام می‎دهد را توصیف می‎نماید، تلفیق ‎شوند. برای یک سازمان فرآیند محور پیشرفته، چنین نقشه‎ای تبدیل به یک زبان مشترک برای کارهای در حال انجام خواهد شد و برای اجرای موفق BPM مورد استفاده قرار خواهد گرفت. این نقشه مستقل از چارت سازمانی است و تا زمانی که مأموریت کسب و کار دست نخورده باقی بماند، نیازی به سازماندهی مجدد نخواهد داشت. شکل زیر ادغام روابط داخلی و فرآیندهای دارایی‎ها را در یک جریان ارزش که به ذینفعان متصل است نشان می‎دهد.

 

  1. BPM نیاز به یک تعهد مشترک به مجموعه ای از اصول اساسی دارد.

سازمان های مجرب در زمینه اجرای موفق BPM در حین فرآیند گذار، چیزهای زیادی فرا گرفته اند و مجموعه ای از اصول را بر اساس عقل سلیم و درس های آموخته شده ایجاد نموده اند. این اصول معمولا موضوعات کلیدی مانند نامگذاری، نمادها، روش‎های مشاهده فرآیندها و سایر دستورالعمل ها را در بر می‎گیرد. از همه مهمتر، سازمان های موفق در استفاده از این اصول پرشور و سختگیر هستند. آنها با جدیت پیگیر هستند تا اطمینان حاصل کنند که کل سازمان این اصول را می‎شناسند و به طور مداوم در کل سازمان به کار می‎برند. سازمان های دارای تجربه اجرای موفق BPM، با آن به عنوان یک رشته حرفه ای که نیاز به پایه و اساس محکمی ‎دارد، رفتار می‎کنند. در ادامه مجموعه ای از اصول سطح بالا که به منظور ایجاد یک دیسیپلین برای مدیریت فرآیندهای کسب و کار ایجاد شده ، عنوان میشوند.

مانیفست فرآیندهای کسب و کار:

  • فرآیند کسب و کار دارایی آشکار یک سازمان است.
  • فرآیند کسب و کار در داخل یک مفهوم کسب و کار که به وضوح تعریف شده وجود دارد.
  • فرآیند کسب و کار توسط استراتژی کسب و کار هدایت می‎شود.
  • عملکرد فرآیند کسب و کار برای ارزیابی ارزش ایجاد شده توسط کسب و کار، اندازه گیری می‎شود.
  • فرآیند کسب و کار توسط مجموعه‎ای از قابلیت های کسب و کار، امکانپذیر می‎گردد.
  • نام یک فرآیند کسب و کار می‎بایست غیر مبهم، راحت و با توجه به محتویات آن نامتناقض باشد.
  • مدل فرآیند کسب و کار دانش صریح مربوط به آن فرآیند را در خود محفوظ می‏دارد.
  • فرآیند کسب و کار باید یکپارچگی داشته باشد.

 

  1. برای اجرای موفق BPM و هدایت درست تغییرات در فرآیند کسب و کار نیاز به یک متدولوژی جامع و مشترک وجود دارد.

سازمانهای فرآیند محوری که بالغ تر هستند، به طور مداوم از یک متدولوژی جامع پیروی می‎کنند. این متدولوژی جامع در واقع، معماری فرآیندی در گستره سازمانی و سیستم مدیریت و نظارت را با متدولوژی طراحی مجدد فرآیند، با اجرای مجموعه گسترده‎ای از قابلیت های توانمند مانند IT، HR، و با امکانات و قوانین ادغام مینماید. بسیاری از سازمانها از تکنیک های دیگری مانند تولید ناب و شش سیگما استفاده می‎کنند، در برخی از آنها معماری فرآیند به گونه ای است که از برنامه ریزی IT یا از سیستم کارت امتیازدهی پشتیبانی می‎کنند و برخی دیگر رویکردی را برای اجرای یک تکنولوژی BPMS تعریف کرده اند. بسیاری از سازمانها در هر یک از سطوح استراتژی، طراحی مجدد فرآیند و پیاده سازی از بیش از یک رویکرد استفاده می‎نمایند. اما، سازمان هایی که به اجرای موفق BPM دست یافته اند، دارای یک متدولوژی واحد هستند که هر سه سطح را به هم پیوند داده و امکان استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف را فراهم می‎آورد.

 

  1. BPM نیاز به یک چارچوب حاکمیتی دارد که همراه با بلوغ مدیریت فرآیند کسب و کار بتواند توسعه یابد.

وقتی سازمانی در زمینه بلوغ BPM پیشرفت می‌کند، چارچوب حاکمیت فرآیند نیز در آن پیچیده تر و تعهد سازمان نسبت به آن بیشتر خواهد شد. سازمان هایی که به اجرای موفق BPM دست یافته‎اند، می‎دانند که مدیریت شرکت مساوی با حاکمیت فرآیند نیست و هر دوی این موارد مورد نیاز هستند. چارچوب حاکمیت فرآیند بر عملکرد فرآیند نظارت می‎کند و برنامه تغییر فرآیند را براساس معماری فرآیند در اولویت قرار می‎دهد. کسانی که هنوز در سطح سازمانی کار نمی‎کنند، می‎دانند که درجه مناسبی از حاکمیت و نظارت در سطح بهبود فرآیند (پروژه) مورد نیاز است. زیرا بدون ایجاد معماری فرآیند توسط حاکمیت، هیچ مبنایی برای بحث های فرآیندی وجود نخواهد داشت. اگر شرکت ها به بلوغ کافی رسیده باشند، می‎توانند اولویت بندی ‎سرمایه گذاری را براساس تراز استراتژیک (گنج) و شکاف‎های عملکردی (رنج) انجام دهند.

  1. BPM  باید به بازاریابی، ارتباطات، آموزش، پرورش و همکاری متعهد باشد.

سازمان های بالغ درک کرده اند که افزایش توانایی در زمینه مدیریت فرآیند، اجرای موفق BPM را تضمین نمی‎کند. برنامه ها و پروژه های BPM  تنها در صورتی موفقیت آمیز خواهند بود که سازمان برنامه ریزی BPM را بشناسد، از آن پشتیبانی نماید و آماده تغییر باشد. بنابراین، برنامه های BPM در چنین سازمان هایی شامل توسعه قابلیت های BPM و آمادگی سازمانی به طور هم زمان است. داشتن توانایی به معنای آماده بودن نیست و اجرای موفق BPM بدون درک صحیح از آمادگی مورد نیاز و برنامه‏ای برای دستیابی به آمادگی به شدت محدود خواهد شد. این امر توسط سازمان های نوپا در زمینه BPM به خوبی تشخیص داده نمی‎شود. چنین سازمان هایی به طور معمول فرض می‎کنند که ایجاد قابلیت BPM به طور طبیعی منجر به اتخاذ و به کار گیری BPM  خواهد شد. متأسفانه مقاومت طبیعی انسانی و سازمانی در برابر تغییر بسیار قوی است، به خصوص وقتی سیستم های انگیزشی و تشویقی مقاومت را تشویق می‎کنند. همه سازمان هایی که تجربه اجرای موفق BPM را داشته اند، منابع چشمگیری را جهت آموزش و پرورش مدیران و کارمندان برای پشتیبانی از BPM صرف نموده اند. در ادامه برخی از مراحل ایجاد ارتباطات مورد نیاز برای مقابله با نگرانی های ذینفعانی که تحت تأثیر یکی از برنامه‎ها یا پروژه‎های BPM قرار می‎گیرند، بیان شده است.

برنامه توسعه ارتباطات انسانی:

  • درک نگرانی‎های ذینفعان مرتبط
  • مشخص کردن پیام هایی که برای ارتباط با آنها ارسال می‎شود.
  • مشخص کردن رسانه ای که برای شروع در فرآیند مدیریت تغییر استفاده می‎شود.
  • مشخص کردن جداول زمانی برای ارتباطات و تغییرات.
  • مشخص کردن پیام رسان ها.
  • تعیین ” نمایندگان تغییر“.
  • ارسال پیام ها و بررسی فید بک ها.

 

  1. BPM برای اطمینان از ثبات، تکرارپذیری و به اشتراک گذاری دانش و بینش به یک مرکز تخصصی (CoE) نیاز دارد.

سازمان هایی که تجربه اجرای موفق BPM را داشته اند، تقریباً همیشه دارای یک  CoE برای  BPMهستند. CoE برای عملی  کردن مدل های سازگار و به اشتراک گذاری دانش، استانداردهایی را تعیین می‎کند. همچنین CoE ابزار، متدولوژی ها، تکنیک ها و آموزش هایی را برای استفاده در سراسر شرکت ارائه می‎دهد و از طریق مشارکت کردن، تسهیل نمودن و اطمینان از کیفیت فعالیت ها و تحویل ها از ابتکارات عمل و پروژه ها در همه سطوح (شرکت، فرآیند و اجرا) پشتیبانی می‎کند. CoE همچنین از مدیران درگیر در فرآیند حاکمیت پشتیبانی می‎نماید.

خدمات اصلی یک CoE برای اجرای موفق BPM:

  • آیا سازمان از طریق دریافت روش ها و تکنیک ها و ابزار BPM توانا شده است؟ = ارائه قابلیت BPM
  • آیا خدمات حرفه ای برای اجرای کارهای BPM در همه سطوح مهیا شده است؟= ارائه مشاوره برای بهبود فرآیندهای کسب و کار.
  • آیا از برقراری حاکمیت بر عملکرد فرآیند و تغییرات پشتیبانی شده است؟ = پشتیبانی از حاکمیت فرآیند.

 

 

 

منابع:

http://www.brcommunity.com/articles.php?id=b619

مدیریت فرایندهای کسب و کار

BPMbpmsاجرای موفق BPMفرایندکسب و کارمدیریت

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *