ایجاد نقش ها و مسئولیت ها برای فرآیند اغلب دشوار است. دیدگاه های متعددی دراین زمینه وجود دارد. معمولاً مرحله ای که یک سازمان در آن شروع به درک ارزش فرآیند و اجرای اقدامات لازم برای مدیریت فرآیندها می کند، با سؤال مالکیت و مسئولیت شروع می شود. واگذاری مالک فرآیند یکی از شاخص های افزایش سطح بلوغ فرآیند است.
یکی از مهم ترین سوالاتی که باید در هنگام شروع سفر یک فرآیند در نظر گرفت این است که “چه کسی را باید به عنوان مالک(های) فرآیند خود انتخاب کنیم؟” صرف نظر از مدل بلوغ مورد استفاده برای ارزیابی فرآیندها، ایجاد یا تخصیص مالکیت فرآیند معمولاً یک سطح بالاتر از وضعیت موجود رخ می دهد.
اما چرا تخصیص مالکیت سخت است؟ از قضا یکی از مهم ترین زمینه های تحول در هر نوع تغییری در فرآیند، تعریف و تعیین نقش ها و مسئولیت ها است. با وجود اینکه در حال حاضر یک توافق کلی بر سر این اصل وجود دارد که افراد یکی از عوامل موفقیت (اگر نگوییم مهم‌ترین عامل موفقیت) در هر نوع تحول کسب و کار هستند، اما اکثر سازمان‌ها در اجرای تغییرات «مردم محور» چندان موفق نبوده اند. در تلاش برای درک این جنبه از مدیریت فرآیند کسب و کار، نیاز به تعریف کارآمد مسئولیت های مالکان فرآیند داریم.
مسئولیت های مالک فرآیند
مالک فرآیند مسئول نظارت بر عملکرد فرآیند و تغییر فرآیند است – و به طور خاص:
- ماموریت فرآیند، چشم انداز آن، تاکتیک ها، اهداف، مقاصد، KPI ها (شاخص های کلیدی عملکرد)، و معیارهایی را که با استراتژی های سازمان همسو هستند تعریف می کند.
- عملکرد فرآیند در برابر KPI ها و صحت و درستی را در مقایسه با برنامه ها نظارت کرده و گزارش می دهد.
- برنامه های بهبود فرآیند را با سایر مالکان فرآیند موجود در زنجیره ارزش و سایر فرآیندهای واسط هماهنگ می کند.
- از مناسب بودن طراحی فرآیندها ، از جمله صحیح بودن الزامات کسب و کار اطمینان لازم را به عمل می آورد.
- سرمایه‌گذاری‌های لازم برای تغییر فرآیند کسب و کار و قابلیت‌های آن را تعریف کرده و حمایت می‌کند، و به این ترتیب به طور مداوم بلوغ فرآیند را افزایش داده و سطح بلوغ کنونی را حفظ می نماید.
مهارت‌ها و قابلیت‌های مالک فرآیند
در مرحله بعد، باید مهارت ها و قابلیت ها را برای مالکان فرآیند تعریف کنیم. جدول 1 این مهارت ها و قابلیت ها را در سطح بالایی نشان می دهد که بر اساس دانش، مهارت و تخصص تفکیک شده اند.
دانش به عنوان آگاهی و درک کلی از موضوع تعریف می شود که برای تصمیم گیری های اساسی و ارائه راهنمایی های کلی کافی است.
مهارت به عنوان دانش و توانایی انجام کار مرتبط با موضوع، تصمیم گیری کلی و نقش مربی داشتن برای دیگران تعریف می شود.
تخصص بعنوان دانش به اضافه مهارت به اضافه تجربه ثابت شده مربیگری و کمک به دیگران، تصمیم‌گیری جهت دار، تعیین خط مشی و رهبری تعریف می‌شود.
| تخصص | مهارت | دانش | |
| × | مدیریت فرآیند | ||
| × | بهبود فرآیند | ||
| × | طراحی فرآیند | ||
| × | تجزیه و تحلیل و حل مسائل | ||
| × | برقراری ارتباط و متقاعد کردن | ||
| × | مشارکت دادن ذینفعان | ||
| × | کار گروهی |
یکی از پیامدهای ناگوار مدیریت فرآیندکسب و کار اکثریت بزرگی از این برنامه‌ها در واحدفناوری / IT راه اندازی می‌شوند. دلایل بسیار خوبی برای این امر وجود دارد. یکی از رایج ترین آنها این است که واحد IT و فناوری مسئول ارائه تکنولوژی لازم برای پشتیبانی از استراتژی کسب و کار است. بسیاری از راه حل های تکنولوژیکی بر حل مشکلات موجود در حوزه های عملکردی خاص در سازمان متمرکز هستند.
از آنجایی که این راه حل ها اجرا می شوند و بخشی از نحوه ارائه ارزش سازمان به مشتریان خود می شوند، کسب و کارها اغلب متوجه می شوند که به اطلاعات موجود در این سیستم ها نیاز دارند تا در سایر حوزه های عملکردی سازمان بتوانند به آنها دسترسی داشته باشند.
یکپارچه سازی سیستم ها زمان بر است و اغلب باعث ایجاد مشکلات یکپارچگی داده ها و همچنین محدودیت انعطاف پذیری فرآیندهای سازمان می شود.
از آنجایی که سرعت تغییرات هر روز افزایش می‌یابد، سازمان‌ها برای پاسخگویی سریع و مؤثر به این تغییرات راه مشکل‌تر و سخت‌تری در پیش دارند. واحد IT/ فناوری به منظور پاسخگویی مؤثر، می بایست نیازمندی‌های کسب و کار را به جای دیدگاه عملکردی، از منظر فرآیندی درک و مستند نماید. در نتیجه، بسیاری از منابعی که برای کار بر روی فرآیندها تخصیص داده شده اند، در بخش فناوری هستند. به طور طبیعی، اغلب مالکان فرآیند نیز از حوزه IT / فناوری انتخاب می شوند.
سوال این است که “آیا مالکان فرآیندها باید فناوران سابق، کارشناسان موضوع کسب و کار، یا کارشناسان فرآیند باشند؟”
با توجه به مسئولیت‌ها، مهارت‌ها و قابلیت‌ها، انتخاب نهایی (برای اکثر سازمان‌ها) یکی از تخصص‌های موضوعی در رابطه با کسب و کار است. در یک دنیای ایده آل، ما افرادی را انتخاب می کنیم که همه این نوع تخصص ها را داشته باشند. با این حال، افرادی که چنین پیشینه ای داشته باشند بسیار نادر هستند. از آنجایی که مالکان فرآیند مسئولیت کامل فرآیند را بر عهده دارند – از جمله عملکرد فرآیند، بلوغ فرآیند، بهبود فرآیند و عملکرد منابع در فرآیند – انتخاب یک مالک فرآیند برای موفقیت در اجرای مدیریت فرآیند کسب و کار سازمان حیاتی است.
سبک سنگین کردن مالک فرآیند
توجه به این نکته مهم است که مزایا و معایب مالکان فرآیندها را در نظر بگیرید که پیشینه فرآیندی گسترده ای دارند (یا حداقل مقداری آشنایی دارند) در مقابل مالکان فرآیندی که متخصصان موضوعی آن کسب و کار بوده و پیشینه فرآیندی کم داشته و یا بدون سابقه فرآیندی هستند.
مالکان فرآیند با تخصص موضوعی، اما دانش و تجربه فرآیندی محدود، درک استراتژی مدیریت فرآیند کسب و کار و نحوه به کارگیری موفقیت آمیز آن را دشوار خواهند یافت. از سوی دیگر، مالکان فرآیند که دارای پیشینه فرآیندی هستند می توانند بلافاصله برنامه ریزی نموده و حرکت به جلو در یک برنامه مدیریت فرآیند کسب و کار را آغاز کنند. تنها محدودیتی که آنها با آن روبرو هستند دسترسی به کارشناسان موضوع کسب و کار (SMEs) است.
به راحتی می توان نیاز به بهبود اثربخشی و کارایی فرآیند را با مدیریت جنبه های عملکردی و عملیاتی فرآیند اشتباه گرفت. درک این نکته بسیار مهم است که مالکان فرآیند نیازی به مدیریت جنبه عملیاتی فرآیند ندارند. آنها مسئولیتی در قبال اداره کسب و کار ندارند. آنها مسئول کارایی و اثربخشی فرآیند هستند.
برای ایجاد اثربخشی و کارایی در یک فرآیند، نیازی به توانایی مدیریت کسب و کار تحت پوشش فرآیند نیست.
در واقع، یک SME ممکن است برای دیدن مشکلات “واقعی” در فرآیند مشکل پیدا کند، زیرا آنها با جنبه های عملیاتی بسیار آشنا هستند، و همچنین با توجه به این واقعیت که آنها معمولاً فقط به بخش عملکردی فرآیند مربوط هستند و نه به کل آن، بنابراین آنها در تفکیک علائم مشکلات از علت اصلی مشکل مشکل دارند. نکته کلیدی در اینجا این است که سازمان‌ها معمولاً هیچ کمبودی برای SME های تجاری یا فنی ندارند. در حالی که تخصص مدیریت فرآیند کسب و کار معمولاً به راحتی در دسترس نیست. جدول 2 برخی از این تفاوت ها را نشان می دهد.
| مالک فرآیند – SME کسب و کار | مالک فرآیند – متخصص BPM |
| تخصص عملکردی در کسب و کار | متخصص BPM |
| کار فرآیندی با تاخیر 9 الی 12 ماهه آغاز می شود. | کار فرآیندی فورا آغاز می شود. |
| مسئول‌مدیریت سیلوهای عملکردی در کسب و کار است | مسئول کارایی و موثر بودن فرآیند است |
| مسئول‌دست یافتن به اهداف عملیاتی و جنبه عملکردی فرآیند است | مسئول‌بلوغ فرآیند است |
| مربیگری حداقل 1 سال و احتمالا 2 الی 3 سال تاخیر خواهد داشت | به عنوان یک مربی / راهنما برای تحلیلگران فرآیند خدمت می کند |
| ارائه راهنمایی در زمینه دانش کسب و کار، اما راهنمایی فرآیند در کوتاه مدت صورت نمی گیرد (1-2 سال) | ارائه راهنمایی به سازمان، در مورد مدیریت فرآیند، استراتژی و غیره. |
وقتی SME های (کارشناسان موضوع کسب و کار) تجاری یا فنی مالکان فرآیند باشند، حتی اگر در سریع‌ترین زمان ممکن آموزش فرآیندی را دریافت نمایند و مربیگری و راهنمایی فرآیندی داشته باشند، احتمالا می‌توانند نقش خود را پس از حدود یک سال یا بیشتر ایفا کنند. علاوه بر این، حتی پس از دریافت آموزش، باید یک کارشناس فرآیند به آنها اختصاص داده شود تا آنها را در زمینه مدیریت فرآیند کسب و کار مربیگری و راهنمایی کند.
اگر آموزش نبینند – و اگر برنامه های مربیگری و منتورینگ وجود نداشته باشد – فرصت موفقیت آنها به شدت به خطر می افتد. چرا که سعی می کنند در حین کار یاد بگیرند و کار به روشی بدون ساختار، ناکارآمد و غیر موثر پیش خواهد رفت.
این رویکرد شبیه به درخواست از یک پزشک برای طراحی و ساخت یک استادیوم ورزشی بزرگ است. در چنین وضعیتی دکتر چندین سال درگیر خواهد شد و در نهایت استادیوم فقط به این دلیل که او فردی بسیار باهوش است ساخته می شود. با این حال، این استادیوم احتمالاً 10 تا 50 برابر بیشتر هزینه خواهد داشت، و تا زمانی که ساخته شود، ممکن است شهر تیم امتیازی برای استفاده از استادیوم نداشته باشد، زیرا تیم از انتظار خسته شده و به شهر دیگری نقل مکان کرده است.
مدیریت فرآیند کسب و کار یک فرآیند ساده دو یا سه مرحله ای نیست.
تمام جنبه های سازمان را در بر می گیرد. برای اینکه یک سازمان بتواند نظم BPM را با موفقیت به کار گیرد، باید افرادی داشته باشد که تمام جنبه های BPM و اینکه چگونه این جنبه ها باید با هم هماهنگ شوند تا در یک سازمان متحول شده موفقیت ایجاد کنند را درک نمایند.
کسب دانش و تجربه فرآیند آنقدرها هم که بسیاری فکر می کنند آسان نیست. علاوه بر این، افرادی که ممکن است در نوعی از پروژه های بهبود فرآیند در سازمان خود شرکت کرده باشند، ممکن است در واقع چیزی در مورد مدیریت فرآیند کسب و کار ندانند. متأسفانه در مورد افرادی که در پروژه های LEAN یا شش سیگما مشارکت داشته اند، همین امر صادق است. از آنجایی که این نوع پروژه ها اغلب بر روی پرداختن به مشکلات در سطح فعالیت ها متمرکز هستند، ممکن است فرصت درک یا تمرین مدیریت فرآیند کسب و کار را نداشته باشند.
نتیجه نهایی
بسیاری از سازمان‌ها تجربیات ناخوشایندی در زمینه مهندسی مجدد، مدیریت فرآیند کسب و کار، بهبود فرآیند و غیره داشته‌اند. در اکثر موارد، این عدم موفقیت به این دلیل نبوده که تلاشی برای موفقیت نکردند، بلکه به عبارت ساده تر از تخصص داخلی برای انجام کار استفده نکرده اند. بنابراین، یا مشاورانی را استخدام کردند یا از افراد بی تجربه استفاده نمودند که پروژه های بسیار کوچکی را انجام دادند و نتایج ناامیدکننده ای به همراه داشته است، زیرا چنین افرادی برای کسب مهارت های مدیریت فرآیند و یادگیری نحوه انجام آن به خوبی وقت نمی گذاشتند.
در حالی که استفاده از مدیریت فرآیندهای کسب و کار منطقی و دستور عقل سلیم به نظر می رسد، اما لزوماً این طور نیست که همه عقل سلیم دارند یا اینکه می دانند چگونه عقل سلیم را در تجارت خود به کار ببرند. به مثال استادیوم برمی گردیم. اگر سازمانی بخواهد استادیوم بسازد، باید این کارها را انجام دهد:
- معمارانی را در داخل شرکت بیابد که قبلاً این کار را انجام داده اند و درک کنند که چه چیزی لازم است،
- کارشناسانی را از خارج استخدام کنند (که تقریباً همیشه انتخاب ضعیفی خواهد بود، زیرا آنها با وجود داشتن آن همه دانش در مقاطعی از مسیر کنار می‌روند)، یا
- برخی از کارمندان فعلی خود را به دوره های آموزشی می فرستند تا به عنوان معمار آموزش ببینند و بتوانند استادیوم را با موفقیت بسازند و دانش خود را در شرکت حفظ کنند و به این ترتیب بتوانند هر بار بهتر و بهتر به ساخت استادیوم ادامه دهند.
بدیهی است که راه حل عالی برای همه اینها این است که بتوانیم مسئولیت “مالک فرآیند” را به یک کارشناس موضوعی کسب و کار که همچنین یک متخصص BPM نیز هست، واگذار کنیم. اکثر سازمان ها در طول مسیر بلوغ فرآیند خود به اندازه کافی در جریان کاستی ها نیستند تا بتوانند از این راه حل استفاده کنند. باید در نظر داشته باشیم که چنین مسیری همان جایی است که در نهایت می خواهیم در آن جهت برویم.
