توجه کنید این مقاله به زبان بسیار عامیانه نوشته شده است و از رعایت اصول معمول نگارشی پرهیز شده است.
در این مقاله ابتدا مقدمهای از خود فرایند محوری، چرایی تمایل به مدیریت فرآیند، نتایج و دستاوردهای مدیریت فرآیند بیان می شود سپس میرویم سراغ چرخه مدیریت فرایند تا دقیقاً بیان کنیم گامهای استقرار مدیریت فرایند چیست و هر کدام از فازهای چرخه را مرور می کنیم. در واقع 0 تا100 مدیریت فرآیندهای کسب و کار را بیان خواهیم کرد.
یک معرفی مختصری از خودم داشته باشم:
- مدرس سازمان مديريت صنعتي، سماتک، خانه صنايع، بامداد و ….
- نويسنده کتابهاي:
- نقشه راه مديريت فرايندهاي کسب و کار
- مدیریت و توسعه کسب وکار مبتنی بر APQC
- رابطه ايزو و مديريت فرايند
- تحزيه و تحليل فرايندها
- آموزش کاربردی ویژوال پاردایم
- مدیریت فرایند و برای مدیران
- سیستمسازی کاربردی کسب و کار
- RPA برای مبتدیان از سری کتابهای Dummies
- مدیر پروژههای تحلیل و طراحی سامانههای ملی کشور (سامانه استعلامات، پنجره واحد زمین)
- مشاور و مدیر پروژههای مدیریت فرایندها در زیر مجموعههای وزارت راه و شهرسازی و وزارت جهاد کشاورزی و شهرداری تهران
مشاور، مجری، ناظر و ارزیاب پروژه استقرار مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکتهای دولتی و خصوصی مانند پالايش گاز ايلام، پالایش گاز سرخون و قشم، پارک فناوری پردیس، مینو، فننیرو، فناوران پیشخوان، رسا تجارت، صنایع فلزی، مترا، همکاران رهپویان و ….
اگر در سازمانها مشکلی پیش بیاد اولین اقدامی که انجام میشود چیست؟
معمولا اولین اقدام این است که میروند سر وقت کارمندی که آن کار را انجام میداده و او را مورد بازخواست قرار میدهم! آیا مشکل از کارمند و عملکرد اوست؟
آقای دکتر دمینگ:
85% مشکلات کسب و کارها برمیگردد به فرایندها، ساختارها و مکانیزمهای کنترلی و تنها %۱۵ برمیگردد به کارکنان آن سازمان
در واقع اگر شما الگویی داشته باشید که در آن الگو از کارمند بخواهید یک رفتار خاصی انجام بدهد، تعیین کنیم کارها را به چه ترتیب انجام دهیم یعنی روند انجام کارها را مشخص کرده باشد و همچنین تعیین کرده باشیم هر کاری چه طور انجام شود؛ خیلی از مشکلات کسب و کاربرطرف میشود. فقط کافیست کنترل کنید و هرجا کارمند نسبت به فرایند خطا داشت، انحراف را به او بگویید.
این در حالیست که فتار در مدیران کسب و کارها برعکس است و هر اتفاقی که میافتد میگوید که آقای فلانی شما که مسئول انجام این کار بودید.
چرا مدیریت فرآیندهای کسب و کار
آیا می دانید چه روندی طی شده تا BPM (Business Process Management) به عنوان یک تکنیکی خیلی مهم در سازمانها استفاده میشود؟
مروری کنیم به اتفاقاتی که در دهههای مختلف گذشته:
دهه ۱۹۶۰ تمرکز روی تولید بیشتر بوده و اگر خاطرتان باشد مثلا ایران خودرو رکورد تولید میزد.
در دهه ۱۹7۰ تمرکز روی تولید ارزان بود.
در دهه1980 تمرکز روی کیفیت بود.
در دهه بعدی 1990 تمرکز روی تولید سریعتر بود.
و نهایتاً بعد از آن تمرکز روی تنوع بیشتر.
در همه اینها ما یک وجه مشترکی داریم و آن وجه مشترک چه میتواند باشد آن وجه مشترک همان چالش سازمان هاست یعنی تغییر سازمانها همیشه به یک چالشی به اسم تغییر مواجه هستند.
ما در دهه های مختلف کارهای مختلفی انجام داده ایم و تمرکز روی موضوعات مختلف بوده و همیشه با تغییر در محیط کسب و کارها یا بهتر است بگویم که با تغییر قوانین کسب و کارها مواجه بودیم.
اما این تغییر در قوانین کسب و کارها، کجای کسب و کار اثر خواهد گذاشت؟
اولین جایی که معمولاً اثر می پذیرد ساختار سازمانی است. یک واحدی اضافه و کم میشود یک نفری اضافه یا کم میشود.
بعد از این که ساختار تغییر کرد چه کار می کنیم؟
باید بگویم این نقشی که به ساختار اضافه شده است چه کارهای انجام بدهد؟
پس از اینکه نقش تعریف کردیم آن را چه طور میتوانیم در کسب و کارجاری کنیم؟
جاری سازی براساس فرایندهای کسب و کار اتفاق میافتد. فرایند در واقع تک تک کارهایی است که ما داریم انجام میدهیم بنابراین تغییر روی فرآیندهای سازمانی رخ میدهد. پس میتوان گفت نیاز به یک روش و سیستمی داریم برای:
- تعریف
- پیادهسازی
- تحلیل و بهینهسازی فرآیندهای کسب و کار
این روش همان مدیریت فرایندهای کسب و کار است. این نکته را هم در نظر بگیرید که همه سازمانها فرایند دارند چه از آن آگاه باشند چه نباشند.
اما داستان از چه قرار است که میگویم برویم فرآیندها را شناسایی کنیم!
اصل داستان این است که ما هر فعالیت را که داریم انجام میدهیم تو بستر یک فرآیند رخ میدهد. اما فرایندهای خود را نمی شناسیم و بنابراین روی آنها کنترلی نداریم.
اصلا یک کسب و کار تغییر میکند که چه اتفاقی بیفتد؟
تغییر میکنیم که سفر تعالی داشته باشیم. همه سازمانها به دنبال این هستند که به یک تعالی برسند تعالی برای یک سازمان ممکن است سود باشد و برای سازمان وابسته ماموریت باشد ممکن است یک چیز دیگری باشد فرقی نمیکند مهم این است که آن سازمان میخواهد متعالی شود.
برای سفر تعالی چهارتا قدم باید برداریم:
- قدم اول. مقصد یا هدف را مشخص کنید که همان اهداف استراتژیک کسب و کار است.
- قدم دوم. فضای سفر را مشخص کنید فضای سفر یعنی چی؟ همین محیط گفتیم که قوانین کسب و کار را شامل می شود قبلا بیان کردیم در دهههای مختلف چه اتفاقی میافتد. مقصد را تعیین کردیم، محیط هم شناختیم و حالا دو مورد دیگر نیاز داریم یکی وسیله سفر و سوخت سفر وسیله سفر؛ این دو چه میتوانند باشند؟
- قدم سوم. وسیله سفری که ما امروز استفاده میکنیم مدیریت فرآیندها است.
- قدم چهارم. در نهایت سوخت سفر است. سوخت سفر یعنی چه؟ یعنی باور مدیران و مشارکت کارکنانريال دوتا پارامتر خیلی کلیدی. این که خود مدیر باور داشته باشد مدیریت فرایندهای کسب و کار چه کمکی میتواند کند و کارکنان مشارکت داشته باشند اگر مدیر باور نداشته باشد که اصلا کار شروع نمیشود.
اما مدیریت فرآیندهای کسب و کار چه کمکی می کند؟
در درجه اول مدیریت فرایند به توسعه سیستمهای کیفیت کسب و کار کمک کند. به تصویر زیر نگاه کنید. برداشت شما از تصویر چیست؟
در این تصویر تعدادی بنا مشغول انجام کار هستند. اما رابطه این تصویر را با مدیریت فرایند چیست؟
دوستانی که پاسخ این را سوال میدانند می توانند پاسخ را به ایمیل sa.dalirigmail.com ارسال کنند. دوستانی که پاسه درست بدهند یک جلد کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار را به عنوان هدیه دریافت خواهند کرد.
سوال: رابطه این تصویر با مدیریت فرایند چیست و چه معنا و مفهومی را دارد برای ما بیان میکند:
ارسال پاسخ به ایمیل sa.daliri@gmail.com
عنوان ایمیل را جایزه سوال درج بفرمایید.
1.توسعه ارتباط افقی با مشتریان:
در فرایند چه اتفاقی میافتد ما یک سری ورودی داریم و یک سری فعالیت که کار انجام میدهند، فعالیت ارزش ایجاد میکند که ما به یک خروجی برسیم.
رودی ما چیست؟ الزامات و نیازمندیهای مشتری
خروجی ما چیست؟ نیازمندیها را تحت عنوان و محصول خدمت برآورده میکنیم.
توجه: مشتری گاهی برون سازمانی و گاهی درون سازمانی است که همان واحد های سازمانی است.
پس فرایندمحوری کسب و کار را از آن حالت وظیفهای عمودی خارج میکند کمک می کند شما الزامات مشتری را دریافت کنید و طبق یک روند انجام کار مشخص که بین واحدهای مختلف انجام میشود به خروجی برسید؛ به محصول برسید؛ به خدمت برسید و نیاز مشتری را برطرف کنید.
2.طراحی زنجیره ارزش سازی کسب و کار:
در چرخه مدیریت فرایند از معماری فرایند صحبت می شود. اولین قدم در معماری فرآیند این است کلان فرایندها را شناسایی و متعاقباً نقشه فرایند را بتوانیم طراحی کنیم.
نقشه فرایندی چیست؟ هر حوزه فعالیتی که ما داریم تحت حوزه های فرایندی(معمولاً بین ۱۰ تا ۱۵ حوزه میشود) را شناسایی میکنیم. مثلا حوزه منابع انسانی، حوزه مالی، حوزه مدیریتIT، حوزه ارائه محصولات و حوزههای مختلف را شناسایی میکنیم بنابراین هیچ کاری نیست که ما انجام بدهیم و داخل یکی از این حوزه ها قرار نگیرید. حوزه های فرایندی، نقشه فرایندی ما را نشان می دهد. در واقع در یک تصویر و در یک صفحه کسب و کار مشخص میشود. این حوزه خودش به دو طبقه تقسیم میشود. یک طبقه فعالیتهای اصلی و عملیاتی کسب وکار است که همان زنجیره ارزش کسب و کار را نشان می دهند و یک طبقه هم فعالیت های مدیریتی و پشتیبان کسب وکار است.
حوزه فرایندهای اصلی آنهایی هستند که مستقیم برای ما ارزش ایجاد میکنند و حوزه پشتیبان ها هم در در حوزه فرایندی پشتیبان، ارزش غیرمستقیم دارند برای ما ایجاد می کنند که اگر نباشند فرایندهای حوزه اصلی وکار نمیتوانند به جلو بروند.
پس ما یک Process Map نقشه فرآیند طراحی میکنیم و در نقشه فرایند قسمت بالا که حوزه فرایندهای اصلی کسب و کار را تشکیل میدهند و که ارزش سازنده مثل بازاریابی و فروش، عملیاتهای تولید و قسمت پایین حوزه فرایندهای پشتیبان کسب وکار هستند که موازی حوزههایی هستند که ارزش ساز هستند و غیرمستقیم ارزش ایجاد میکند.
توجه کندی در ما اگر مدیریت مالی نداشته باشیم، مدیریت منابع انسانی نداشته باشیم، و … زنجیره ارزش ما هم کار انجام نمیدهد.
بنابراین مدیریت فرایند یکی از کمکهایش این است که زنجیره ارزش کسب و کار را طراحی کنیم و با تعیین توالی و چگونه ارتباط بین آن ها، بهینه سازی ها را برای کسب و کارمان انجام بدیم.
3.دستیابی به اهداف کسب و کار
در تعریف فرایند گفته شد فرایند ورودی را میگیرد، توالی انجام کار داردو هر فعالیت نسبت به فعالیت قبلی ارزشی را ایجاد می کند تا در نهایت ما را به خروجی میرساند.
اما این خروجیها چیست؟ خروجی اهداف کسب و کار هستند. اهداف کلان سازمانی خرد میشوند به اجزای کوچکتر اهداف تقسیم می شوند که توسط فرایندهای محقق می شوند.
بنابراین هر کسب و کار ما را به یک نتیجه یا به یک هدف خاص می رساند فرایندها به ما کمک میکنند به اهداف سازمانی برسیم
4.یکپارچه سازی
موضوع خیلی مهمی که در خصوص مدیریت فرایند وجود دارد رویکرد یکپارچهاش است. برای یکپارچه سازی نیاز است ارتباط بین فرایندهایی که در طراحی معماری شناسایی شده اند را مشخص می کنیم.
یک روش استفاده از Interactive diagram است که در نرم افزارVisual Paradigm انجام میدهیم و ورودی و خروجی تک تک فرآیندها به هم وصل می شوند و این فرآیند با آن فرایند چه ورودی میدهد خروجی این کجا دارد استفاده میشود.
روش دوم استفاده میکنیم N2 charts است. N2 charts بحثی است که در مهندسی سیستم ها استفاده می شده و الان در مدیریت فرایند برای تعاملات فرایندی استفاده میشود.
برای مطالعه بیشتر در این خصوص به سایر مقالات سایت مراجعه فرمایید.
N2 charts چیست؟ یک ماتریس است.
در آن ماتریس چه اتفاقی میافتد؟ ما یک ماتریس ترسیم میکنیم که در قطر اصلی ماتریس اسم فرایند ما قرار میگیرد پس یک ماتریس قطر اصلی دانه دانه فرآیندها را مینویسیم اولین اقدامی که انجام میدهیم میگوییم آن فرایند بالایی با فرایندهای پایین چه ارتباطی دارد؟ یعنی سطر و ستون را با هم تلاقی میدهیم و بالای قطر اصلی ورودی هایی که به هم میدهند را مشخص میکنیم پایین قطر اصلی خروجیهایی که به هم میدهند و در سطح کلان وقتی ارتباط تمام فرایندهای مشخص شد، برای کل ماتریس یعنی کل تمام کسب و کار و خارج از ماتریس بالاسمت راست ورودی ها و پایین سمت چپ خروجی ها را مشخص میکنیم.
بنابراین یک گردش داریم ایجاد میکنیم در کسب و کار تمام ورودیها و تمام خروجیهای هر فرایند مشخص میشود، ارتباط بین فرایندها هم مشخص میشود و در نتیجه منجر میشود به اینکه ما یک رویکرد یکپارچه داشته باشیم.
بنابراین برای رویکرد یکپارچه از دو ابزار استفاده میکنیم N2 charts و Interactive diagram
عملکرد سازمان وظیفه گرا چیست؟
به تصویر زیر نگاه کنید. اتفاقاً چند وقت پیش در یکی از خیابان های مورد جالبی را دیدم. یک خیابان را آسفالت کرده بودند در حالی که خودروی ۲۰۶ پارک شده بود و به همین دلیل زیر آن خوردرو206 همچنان بدون آسفالت بود. کل خیابان آسفالت شده بود اما زیر آن خودرو …؟!
این رویکرد چه چیزی را مشخص می کند. مثل همین تصویری که داریم مشاهده میکنیم.
به راننده گفته شده است. شما با این خوردور حرکت کنید تا نوار سفید کنار جاده انداخته شود. او نیز حرکت کرده تا خط کشی خیابان انجام را دهد
دیگر عملکرد سازمانهای وظیفه گرا ما هم دقیقا همین طور است. هر کس کار خود را درست انجام داده است، وظیفه درست انجام شده اما برایند و در مجموع آن اتفاقی که باید میافتاد رخ نداده است!
در سازمانهایی ما که به صورت وظیفه گرا عمل میکند دقیقا رفتارشان چنین رفتاری است.
ارتباط فرآیند با استراتژی
ما استراتژیها را در سطح کلان مشخص میکنیم و عملیاتها را در پایین، میان کارکنان، میچینیم. بین استراتژی و عملیاتها همیشه یک گپی وجود دارد که فرایندها این گپ را پر میکنند. فقط توجه کنید در سازمانهایی که مثلا از BSC استفاده می کنند ما باید شناسنامه فرایند را به آن سنجههای BSC گره زده و خیلی مهم است که وقتی برای فرایندها شناسنامه تهیه میکنیم شاخصهای فرآیندی و را متناسب و همراستا با سنجه های BSC مشخص کنید و آنها را به هم دیگر گره بزنید
بنابراین فرآیندها و اهداف استراتژیک و در واقع استراتژی ها در سازمانها باید به هم متصل باشند.
فرایندها همسو با استراتژی باید باشد این هم سویی را در این جا شکل میدهیم یک بار دیگری هم آن را چک می کنیم.
ماتریس استراتژی فرآیند. ماتریسی تهیه میکنیم در این ماتریس اهداف استراتژیک و استراتژی ها بالا در ستون ها و فرایندها در سمت راست در سطرها قرار می گیرد سپس ارتباط آنها را با امتیازدهی مشخص می کنید. برای هر هدف ضریب وزنی در نظر میگیریم و به هر میران همسوی و اثرگذاری هر فرایند نسبت به هر هدف بین 1 تا ۵ امتیاز میدهیم. از مجموع ضریب وزنی برای هر فرایند، میزان اثرگذاری هر فرآیند روی استراتژی های سازمان در مجموع مشخص میشود.
ممکن است فرایندی داشته باشیم که تاثیری روی اهداف استراتژیک نداشته باشد حذف شود
یا استراتژی ای داشته باشیم ولی فرایندی برای رسیدن به آن ایجاد نکرده باشیم. درهمین حال انتظار داریم که کار انجام شود. سپس باید فرایندی را برای تحقق آن طراحی کنیم.
ما میدانیم که همیشه استراتژیها و اغلب موارد خوب طراحی میشوند اما اجرا نمیشوند علت این گپی است که وجود دارد که با فرایندها میتوانیم این گپ را پر کنیم.
یکی دیگر از این ویژگیهای فرایندها که کمک میکند اهداف استراتژی مشخص شود اندازه گیری کارایی و اثربخشی است. حتما میدانید کارآیی و اثربخشی چیست میگویم مصرف درست منابع تو این مسیری که ما تعریف کردیم یعنی در فرآیندی که ما تعریف کردیم آیا درست از منابع استفاده کنیم (کارایی) و اثربخشی میزان تحقق اهداف است
حواسمان باشد که:
- فرایندها به اهداف و استراتژی ها متصل شوند
- فرایندها به ارزشهای مشتری متصل باشد
مدیریت فرآیندهای کسب و کار دیگر چه کمکی به کسب و کار می کند؟
گفتیم که ورودی فرایند ،الزامات و نیازمندیهای مشتری پس به ارزشهای مشتری متصل می شود
فرایند باید ایجاد ارزش افزوده کند. در واقع هر فعالیت فرایند نسبت به فعالیت قبلی یک ارزش را باید ایجاد کند
ایجاد امکان ردگیری و اندازهگیری. در قابلیت ردیابی جزء ویژگیهای bpms ها است که به ما کمک کند در لحظه بدانیم چه کاری را، چه موقع، کجا میخواهیم انجام بدهیم و شاخصها که در ادامه به ما کمک میکنند اندازه گیری داشته باشیم و در نهایت هم راستایی در کسب و کار است.
سوال:
آیا نرم افزاری وجود دارد که تمام مراحل اشاره شده را به صورت یکپارچه پوشش بدهد؟
ما برای استقرار مدیریت فرایندها از دو ابزار استفاده میکنیم:
- یک نرم افزار به عنوان ابزاری برای تحلیل و مستند سازی فرایند به این ابزارها در کل میگوییم Case Tools. که در فاز های مدیریت فرایند، شناسایی فرایند(معماری فرایند)، استخراج فرآیند، تحلیل فرآیند و طراحی وضع مطلوب را پوشش می دهد
- بعد از این گام وارد فاز پیادهسازی می شود که bpms اینجا استفاده میشود.
پس در چرخه مدیریت فرایند ما از دو ابزار استفاده میکنیم یک ابزار برای تحلیل و مستند سازی به اسم Case Tools استفاده میکنیم که Visual Paradigm است.
نرم افزار Visual Paradigm نرمافزاری است که رایگان می توانید استفاده کنید و نرم افزار خوب و جامع و ارزشمندی است و شما میتوانید کامل مستند سازی کنید. نقشه فرایندی را به فرایند متصل کنید و چارت سازمانی به فرآیند وصل کنید، گزارشهای تحلیلی به شما میدهد، ماتریس ها را به شما میدهد، شبیه سازی میدهد و …
بعد از اینکه این کار را انجام دادیم فرآیندهای که قابلیت پیاده سازی دارند را میبریم تو bpms. در ادامه در مورد انواع bpms صحبت میکنیم ما چه bpms در ایران داریم و میتوان از آنها استفاده کنیم.
تا اینجای مقاله ما در مورد این صحبت کردیم که فرایند چیست و چه کمکی به ما میکند و مدیریت فرایند چیست و …
این موارد را کنار بگذاریم میخواهم چند آمار به شما بدهم که دنیا چه خبره! به هر حال غیر از این نیست برای توسعه و رشد ما به عنوان الگوبرداری به شرکت های اروپایی و امریکانی نیز نگاه می کنیم تا بدانیم چه خبره و بتوانیم از آنها استفاده کنیم.
- 97% سازمانهای اروپایی باور دارند که bpn برای آنها لازم است.
- 96% سازمانها آمریکایی به نحوی با این موضوع درگیر هستند.
- بر اساس گزارش گارتنر اولویت شماره یک مدیران عامل دنیا الان بحث فرایند محوری است.
این موضوع به ما تذکر میدهد دنیا چه خبر به چه سمت رفتند و ما از آن استفاده میکنیم
یک جمع بندی در این قسمت می کنم و در ادامه گام های استقرار مدیریت فرایند را شرح خواهم داد. ما در این جا درباره این صحبت کردیم که اصلاً چرا باید به سمت مدیریت فرایند برویم، مدیریت فرآیند چه کمکی به ما میتواند کند، چه انتظاراتی باید داشته باشیم، فرایند چیست و فرایند چهطور به استراتژی متصل میشود و …
در کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار به طورکامل شرح داده شده است. در یک بخشی از کتاب تمام Methodology مختلف و مطرح دنیا تشریح شده و سپس با انتخاب نزدیکترین Methodology به ما که Fundamental Business Process Management است به شرح موضوع پرداخته شده است.
همچنین پیشنهاد می کنم کتاب مدیریت فرایند برای مدیران را نیز مطالعه بفرمایید این کتاب تنهای کتابی است که در آن هم یکی و دو مورد case stady داخلی یعنی ایرانی مطرح شده است.
گامهای پیشنهادی و در واقع بومی مورد استقاده برای استقرار مدیریت فرایندهای کسب و کار خیلی نزدیک است به مدل Fundamental Business Process Management.
در این مدل بومی گامها چه طور در نظر گرفته شده اند:
1.متقاعد سازی و آماده سازی. از این صحبت میکنیم که جایگاهی برای خودمان و مدیریت فرایند در سازمان در ابتدا باید ایجاد کنیم. باید بدانیم تکنیکهای متقاعدسازی چه هستند و چه طور میتوانیم مدیران را قانع کنیم و یک موضوع خیلی مهمی که اینجا اتفاق میافتد انتخاب ابزار است.
در چرخه مدیریت فرایند از دو ابزار استفاده می شود. یکی Case Tools برای مدلسازی و تحلیل فرایند و دیگیری BPMS برای مکانیزه کردن فرایند.
انتخاب ابزار Case Toolsتقریباً مشخص است. پیشنهاد می شود برای مدلسازی و تحلیل فرایند Visual Paradigm انتخاب میکنیم.
اما یه سوال: چرا BPMS را همین اول انتخاب میکنیم؟
به خاطر این که قابلیتهایی که BPMS دارد به ما کمک میکند که مدلسازی را کامل داشته باشیم و نیاز به دوباره کاری نباشد. اینکه در قابلیتهای BPMS چه notationهایی را ساپورت می شود؟ چه ویژگی هایی وجود دارد تا منجر به این شود که ما مدلسازی را طوری انجام دهیم که خوراک مناسب برای تغذیه در bpmsفراهم شود.
توجه کنید که مدلی را که در Visual Paradigm ترسیم میکنیم یک بار دیگر در BPMS ترسیم کنیم. اگر مدل متناسب با همان bpms ترسیم شده نباشد مجبور می شویم که یک بار دیگر هم مصاحبه داشته باشیم!
در گام بعدی قاب بندی و شناسایی فرایند دوتا گام کلیدی برمیداریم یک معماری فرآیند سازمان را طراحی می کنیم و دیگری مدلسازی وضع موجود فرایندها با استاندارد BPMN است.
معماری فرآیند سازمان: همانطور که در سازمانها از نظر ساختار سازمانی سلسله مراتب عمودی داریم در فرایندها هم سلسله مراتب داریم (حوزه های فرایندی، گروه های فرایندی، فرآیندها و بعد از آن خود فعالیت های که در مدل فرایند ترسیم می شود)
برای ترسیم مدل فرایند نیاز داریم به یک زیان مشترک و در واقع استاندارد است که مفاهیم را برای همه یکسان کند و زبان مشترک همه باشد. آن استاندارد BPMN است.
بنابراین نیاز است با استاندارد BPMN آشنا باشید. در سال 2015-2016 استاندارد دیگری ارائه شده که dmn نام دارد. این دو استاندارد مکمل هم هستند.
dmn در واقع استانداردی برای مدلسازی تصمیم گیری های است.
تا اینجا آماده سازی سازمان (انتخاب ابزار bpms، آموزش، تشکیل کمیته ها، فرهنگ سازی و …) را انجام دادیم و سپس وارد فاز قاببندی و شناسایی (طراحی معماری فرایند و مدلسازی وضع موجود فرایندها با استاندارد BPMN در نرم افزار ویژوال پارادایم) شدیم. حال نوبت یه اندازه گیری وضع موجود می رسد.
برای این منظور باید برای هر فرایند یک شناسنامه تدوین کنیم. در شناسنامه طراحی شاخص انجام بدهیم. با کمک طراحی شاخص میدانید که می توان فرایندها را اندازهگیری نمود و در گام بعدی شکاف وضع مطلوب را مشخص میکنیم.
در شناسنامه علاوه بر طراحی شاخص به تجلیل دینفعان، شناسایی ورودی و خروجی و فعالیتها بر اساس مدل SIPOC، شناسایی ریسک، آسیب شناسایی، شناسای منابع مورد نیاز فرایند و … پرداخته می شود.
تحلیل. دو نوع تحلیل، تحلیلهای کمی و تحلیلهای کیفی وجود دارد. در نرم افزار Visual Paradigm که مستندسازی را انجام میدهیم می توانیم برخی تحلیلها را انجام دهیم مثلا Matrix diagram.
Matrix diagram مشخص میکند که نقش های سازمانی ما چه کارهایی انجام می دهند؟ هرکدام چه کارهایی انجام میدهند؟ نقاط تصمیم گیری ما کجا است؟یا شبیه سازی انجام میدهیم در شبیه سازی چه اتفاقی میافتد؟ cost-time را محاسبه میکند و در فرایند در هر فعالیت میبینیم که چه قدر زمان میبرد؟ چه قدر هزینه میبرد؟ و همچنین کل فرایند را چه میزان هزینه و زمان نیاز دارد؟
تک تک فعالیتها را با هم مقایسه میکند. در فرایند ما یک نوتیشنی داریم به نام Gateway که مسیرهای مختلفی یعنی سناریوهای مختلفی در فرایند ایجاد می کند. در واقع وقتی فرایند را از یک جا شروع میکنیم و میخواهیم به انتها برسیم چند مسیر برای انجام داریم. هر کدام از این مسیرها یک سناریو نامیده میشود.
نرم افزار ویژوال پاردایم سناریوهای مختلف انجام کار را با هم دیگر مقایسه میکند و میگوید کدام سناریو برای ما بهترین سناریو است.
بعد از این فاز در چرخه مدیریت فرآیندهای کسب و کار نوبت بهبود، اجرا و پیاده سازی و ارزیابی و پایش است.
حال این چارچوب بومی شده فاندیمنتال در مدیریت فرآیندهای کسب و کار را با چارچوب کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار مقایسه کنیم:
گام اولمتقاعدسازی و آمادهسازی بود گفتیم که جایگاه سازی میکنیم، که تکنیکهای متقاعدسازی را آشنا میشویم، ابزار BPMS را اینجا انتخاب می کنیم معمولا سازمانها در این مرحله دو کمیته تشکیل میدهند یکی کمیته راهبری است و یکی هم کمیته اجرایی.
کمیته راهبری نقش سیاستگذاری و تصمیم گیری را دارد و کمیته اجرایی هم مثلا نمایندگان هر واحد کمک کند مصاحبه ها انجام شود.
بعد از آن قاب بندی و شناسنامه فرآیند را داشتیم که گفتیم معماری فرآیند و استخراج فرایندهای وضع موجود اینجا مشخص میشود.
در فاز بعدی اندازه گیری وضع موجود داریم که بحث طراحی شاخصها خواهد بود.
سپس بهبود و اجرا را خواهیم داشت که تجلیل فرایند و بکارگیری BPMSهاست و بعد از آن هم ارزیابی و بهبود مستمر را خواهیم داشت.
برای یادگیری Visual Paradigm ای بوک فارسی و رایگان یادگیری فوری Visual Paradigm برای شما عزیزان آماده شده است.
ما چارچوب نقشه راه را دیدیم کتاب نقشه مدیریت فرایند هم بر این اساس است و این چارچوب فرایند خیلی نزدیگ به Fundamentals است
Fundamental Business Process Management با این تفاوت که این فاز آمادهسازی را خودمان اضافه کردیم بهش و همچنین دسته بندی فرایندها در فاز تحلیل که مستقیم وارد فاز پیاده سازی می شود.
چرا از فاز تحلیل فرآیندها، مستقیم پیاده سازی وصل کردیم؟
نکتهای که در این خصوص وجود دارد این است که وقتی ما فرایندها را تحلیل میکنیم فرایندهای ما سه دسته میشوند:
- حفظ و پیاده سازی است و این فرایندها هیچ مشکلی ندارد و میتوانیم آنها را مکانیزه کنیم. این را باید بدانیم که اگر فرایند ناکارآمد باشد وقتی مکانیزه کنیم چه اتفاقی میافتد؟! ناکارآمدیش چندبرابر میشود چون قرار است با مکانیزاسیون کارها را راحتتر و سریعتر انجام دهید. بنابراین زیان بیشتری دارید و خیلی از سازمانها به این ترتیب عمل می کنند که میآیند مدلسازی میکنند و میبرند در BPMS بعد میگویند که BPMS کارآمد نبود ما بیشتر آسیب دیدیم تازه تحلیل را آن وسط انجام ندادیم.
- ممکن است فرایندها بهبودهای جزئی نیاز داشته باشد BPI
- یا ممکن است که به بهبود اساسی نیاز داشته باشد BPR
در ادامه می خواهیم هر یک از گامها را با جزئیات بیشتر با همدیگر مرور کنیم گفتم گام اول آماده سازی و متقاعدسازی است ما باید در این جا یک سری تکنیکهای آماده سازی را بدانیم از چه نظر؟
یک جایگاه مدیریتی از فرایند را در سازمان ایجاد کنیم.
وقتی هیچ خبری در سازمان نیست نمیتوانیم سریع مدیریت فرایند استقرار دهیم و همه هم استقبال کنند و قطعا با مقاومت های زیادی مواجه هستیم
دوم قبل از این که جایگاه برای مدیریت فرایند ایجاد کنیم باید برای خودمان ایجاد کنیم یعنی ما این مقبولیت را در سازمان داشته باشیم که از یک موضوعی مثل مدیریت فرایند یا هر تکنیک دیگر بتوانیم صحبت کنیم این مقبولیت را باید ایجاد کنیم حالا دردوره آنلاین ۰ تا ۱۰۰ مدیریت فرایند ما این5تکنیک جایگاه سازی را میگویم و دوم متقاعدسازی است و میخواهیم سازمان و کارکنان و مدیران و سازمان و همراه کنیم متقاعد کنیم و ده تا تکنیک متقاعد سازی دارد
مثلا یکی قانون پل طلایی است در قانون پل طلایی چه اتفاقی میافتد؟
برای سازمان ها، مدیریت فرایند ما یک پروژه مستمر و زمانبر است و سازمان و مدیران سازمان این قدر حوصله ندارد که پنج و شش ماه صبر کنم تا شما به دستاوردی برسید بنابراین ما باید یک دستاورد کوتاه ایجاد کنیم ما معمولا در پروژههای مدیریت فرایندمان در کمتر از دو ماه یک خروجی ایجاد میکند خروجی ملموس برای سازمان باید نگاه کنیم سازمان در کجا دغدغه دارد؛ از همان جا شروع به کار کردن کنیم.
در ادامه بعد از این که معماری فرایند را گفتم میگویم چه طور ما فرایندهامون را اولویت بندی کنیم که آن نقطه دغدغه در سازمان درست شناسایی کنیم و نه بر اساس سلیقه و احساس.
مفاهیم و چرایی فرایند مدیریت را باید در سازمان جا دهیم گاهی ممکنه لازم باشد طراحی پوستر کنیم و مسابقه طراحی کنیم و مواردی از این دست داشته باشیم و باید نسیت به استراتژی سازمان شناخت داشته باشیم متدولوژی را بشناسیم و انتخاب کنیم.
همه موارد انجام شد دو مورد دیگر باید داشته باشیم ما یک چیزی که سازمان را متعهد کند تا با ما همراه باشد و پروژه را تا انتها پیش برده و به یرانجام برسانیم،
مدیریت فرایند یک پروژه نیست که یک بار انجام شود اما برای اولین بار که شروع به استقرار آن می کنیم لازم است منشور پروژه آماده کنیم.
در منشور پروژه چه میگویم؟
مفروضاتمان برای انجام این کار چیست؟ محدودیتهامون چیست؟ منابع ما چیست؟ چه اختیاراتی داریم؟ – این خیلی مهم است که اختیارتمان را مشخص کنیم برای انجام این کار خیلی وقتها است که این کار را انجام میدهم بعد به تصمیم برید و فرد تصمیم نمیتواند بگیرد یک بالا دست باید تصمیم بگیرد و کل کار ممکن است قفل شود و زیرسوال برود و هر اتفاق دیگری رخ دهد پس لازم است منشور پروژه به عنوان ضمانتی برای استقرار مدیریت فرایندهای کسب و کار تدوین گردد.
یک موضوع مهم دیگر که خیلی صحبت کردیم و خیلی مهم است، انتخاب ابزار می باشد. ابزار BPMS را همینجا و در همین فاز انتخاب کنیم.
چون ابزار پیاده سازی یعنی نرم افزار BPMS بر نحوه و سبک مدلسازی کاملاً تاثیر میگذارد و از سوی دیگر خو خرید نرم افزار BPMS یک پروسه زمانبر است.
ابزار انتخاب کرده میدانیم چه میخواهد اما تا خریدن زمان بر است این جا باید مدیریت زمان هم انجام میدهیم.
پس در فاز متقاعد سازی و آماده سازی:
- جایگاه سازی میکنیم.
- متقاعد سازی انجام میدهیم.
- ارتباط با استراتژی مشخص می کنیم.
- روش اجرایی و متدولوژی را انتخاب می کنیم.
- منشور پروژه مینویسیم.
- انتخاب ابزار میکند.
- دو کمیته هم میتوانیم تشکیل دهیم. کمیته اجرایی که نمایندگان واحدهای سازمان هستند و کمیته راهبری است که سیاستگذاری و تصمیم را انجام میداد.
- برنامه زمانبندی استقرار را تدوین می کنیم.
فاز بعدی در مدیریت فرآیندهای کسب و کار ، قاببندی و شناسایی فرایند است.
در این فاز ما با تکنیک های مصاحبه و سوالاتی که توصیه میشود آشنا شویم می خواهیم برویم سراغ خود طراحی معماری فرایند و بعد مدلسازی فرآیندها که برای آن باید یک سری جلسات مصاحبه باید بگذاریم. این جلسات را به این ترتیب میرویم جلو.
اولین جلسه مصاحبه برای اینکه ما محدوده کلی دستمان بیاد و Process Map سازمان را طراحی کنیم این جلسه را با کی میگذاریم؟
با مدیران ارشد سازمان یعنی با مدیر عامل و مدیرانی که مستقیم زیر نظر مدیرعامل هستند تا فقط Process Map را در بیاوریم.
بعد میخواهیم بیایم بگویم که لیست فرایندی ما چیست؟ این جلسه را با کی برگزار کنیم تا لیست فرایندی را شناسایی کنیم؟
با سطوح پایین تر یعنی مدیران میانی و کارشناسان خبره که البته اینها بسته به اندازه سازمانی ممکن است که متفاوت باشد.
به هرحال پس یک سطح پایینتر میرویم. ما داریم تو این مرحله چه کار میکنیم ؟
در واقع معماری فرایند را طراحی می کنیم.
معماری فرایند چیست؟
معماری فرایند سلسله مراتب فرایند فرایندهای ما یعنی سطوح فرایند را تشکیل می دهد یعنی:
حوزههای فرآیندی یا همان کلان فرایندها، گروه های فرایندی و فرآیندها
این سه تا سطح را مشخص میکنیم تا معماری فرایند را طراحی کرده باشیم.
هر حوزه ممکن از یک یا چند گروه فرایند تشکیل شده باشد بعد از آن در یک سطح پایین تر در گروههای فرایندی، فرآیندها را داریم.
هر گروه فرایند ممکن است از یک یا چند فرایند تشکیل شده باشد.
در مصاحبه با مدیران ارشد حوزهها را مشخص میکنیم و Process Map در میآید یک لایه پایینتر میخواهیم برویم مدیران میانی، فرایندها را مشخص می کنیم و با دسته بندی فرایندها گروه را به دست می آوریم. در واقع همزمان از رویکرد بالا به پایین و پایین به بالا استفاده خواهیم کرد.
در نهایت ما به یک لیستی از فرایندها خواهیم رسید که با مصاحبه به دست آمده است.
حالا لیست فرایندها را باید چه کار کنیم؟ همه فرایندها را با هم اجرا کنیم و تو چرخه مدیرتی فرایند پیش ببریم؟
خیر، دست بگذارید آنجایی که سازمان دغدغه دارد .
گفتم قانون پل طلایی استفاده کنیم. یکی از تکنیکهای متقاعدسازی.
در این مرحله قرار است چه اتفاقی بیفتد؟
نیاز داریم یک سری شاخص برای اولویت بندی و انتهاب فرایندداشته باشیم. ما براساس چند تا شاخص به فرآیندها نمره میدیم، امتیاز می دهیم مثلاً میزان اثرگذاری بر اهداف کلیدی سازمان، قابلیت مکانیزاسیون، قابلیت تغییر، میزان ناکارآمدی فرایند (هرچه ناکارآمد تر باشد اوضاع او وخیمتر است زودتر باید برویم سر وقت آن) و 4و5تا شاخص این شکلی داریم که از او استفاده میکنیم که فراخور خود سازمان ممکن است که تعدادش کم یا زیاد شود.
به عنوان نمونه شاخص تکرارپذیری مثلا مناقصات که سال تا سال ممکن است که فقط یک بار استفاده شود یا حتی در بعضی سازمانها دو سال یک بار و در مقابل فرایندی مثل خرید. قطعاً اولویتشان باید متفاوت باشد.
تا اینجا امتیازدهی میکنیم و بعد محاسبه مجموع ضریب وزنی آن ها میرسیم به یک سری عدد و اولویت. با مرتب کردن آن (sort) می توانیم مشاهده کنیم به ترتیب از کدوم فرایند باید شروع کنیم.
پس نقطه شروع ما مشخص شد. مصاحبه کردیم و معماری را در آوردیم اولویتبندی انجام دادیم و نقطه شروع را مشخص کردیم، حالا باید برویم دنبال استخراج فرایند.
برای استخراج فرآیند باید استاندارد داشته باشیم:استاندارد BPMN
استاندارد BPMN چیست؟
برای اینکه دیاگرامهایی که ما ترسیم میکنیم برای همه قابل فهم باشه، همه یک برداشت کنند، ابهام وجود نداشته باشد، چالش وجود نداشته باشد و وقتی راجع به آن صحبت میکنیم نباید فکرهای مختلف برداشت های مختلفی داشته باشم نیاز است که یک زبان داشته باشیم آن زبان مشترک اسمش BPMN است. استانداردی است که در اغلب سازمان های دنیا استفاده میکنند و در ایران تقریباً همه از این استاندارد استفاده می کنند.
میدونید یک کارشناسی که BPMN میداند در خارج از ایران بیشتر از 70 هزار دلار سالانه درآمد خواهد داشت!
یا اینکه مدیر پروژه مدیریت فرایند، معمولا بین 120 تا 150 هزار دلار در سال میتواند درآمد داشته باشد!
برای آشنایی کامل با علائم استاندارد BPMN می توانید ای بوک رایگان BPMN به زبان ساده را از اینجا دانلود کنید:
خوب حالا میخواهیم دیاگرام فرایند را بر اساس استاندارد BPMN ترسیم کنیم. تو چی و با چه ابزاری این کار را کنیم؟
نرم افزار Visual Paradigm بهترین انتخاب برای ماست. این نرم فازار نیازهای ما در مدیریت فرآیندهای کسب و کار تا حد خوبی پوشش می دهد.
برای یادگیری Visual Paradigm کتابی فارسی آموزش کاربردی Visual Paradigm برای شما عزیزان آماده شده است.
راستی یه سوال برای این که این استخراج را انجام دهیم اطلاعات باید از کجا بگیریم؟
اطلاعات را باید از کارشناس خبره بگیریم. مصاحبه ما در پایینترین سطح است فعالیتهای انجام کار را دارید از طریق پرسشگری از خبره به دست میارید.
مثلا می پرسید که کار چه جوری شروع میشود؟
و وقتی شروع شد کار بعدی/ قبلی چیست؟
چه کسی انجام میدهد؟
چه زمانی انجام میدهد؟
چطوری انجام میدهد؟
ما در انتها وقتی جلسه مصاحبه تمام میشود میگویم همان موقع دیاگرام فرایندی نمونه را بکشید.
نیایم اطلاعات را جمع کنیم یا رکورد کردیم گوش کنیم دوباره ترسیم کنیم حالا آیا این بود نه بگویم دوباره توضیح بده دوباره بریم دوباره برگردیم و هفت الی هشت دفعه باید این کار را انجام دهیم اگر همان روز مصاحبه که دارید انجام بدید و فرایند را مدلسازی کنید حالا یا روی کاغذ یا در Visual Paradigm؛ به هر طریقی که میتوانید و همان را نشان دهید هر اطلاعاتی که نیاز داشته باشید هر اطلاعاتی که لازم داشته باشید همانجا می تونید دریافت کنید.
به این ترتیب بعد از یک جلسه مصاحبه شما نهایتا یک بار اصلاح نیاز دارید بعد از یک بار اصلاح تایید را میگیرید و اصلاح را میتوانید ببرید وارد فاز بعدیش کنید.
توجه کنید که تا صاحب فرایند، دیاگرام فرایند را تایید نکرده؛ بهتره فازهای مدیریت فرایند را ادامه جریان ندهید.
یادمون باشه یه سری سوالات را از جنس آسیب شناسی بپرسیم که بعداً تو شناسنامه فرایند از اونها استفاده خواهیم کرد.
یک نکته راجع به این موضوع وجود دارد هیچ کس به اندازه آن فرد خبری که دارد فرایند را توضیح میدهد که آن فرد خبره یک سال دو سال سه سال دارد کار را انجام میدهد نسیت به مشکلات و آسیبهای فرایند آگاه نیست.
و نکته بعدی اینکه کارشناس مدلساز باید به اندازه آن صاحب فرایند به فرایند مسلط شود.
و یک نکته تیپ دیگر سوالاتی که از آنها میپرسیم:
دوم، سوالاتی از جنس آسیبشناسی و سوالاتی از جنس راهکار
و سوم سوالاتی از جنس مشخص کردن ارتباطات فرآیندی
که این کار را دیگر که انجام دادیم این فاز ما تمام میشود ما الان در قاببندی و شناسایی فرایند بودیم. در این فاز معماری فرایند طراحی شد و دیاگرامای فرایند وضع موجود استخراج شد.
با آماده سازی صحبت کردیم قاب بندی و شناسایی صحبت کردیم گام بعدی چه میتواند باشد؟
فاز بعدی اندازه گیری وضع موجود در چرخه مدیریت فرآیندهای کسب و کار است.
اما قبل از این که بریم تو اندازه گیری وزن موجود میخواهیم یک نکته را یادآور شوم.
ببینید، سازمانهای ما سازمانهای این طور نیستند که برای اولین بار یک فعالیتی را دارند در دنیا انجام میدهند سازمانهای دیگری بودند که این کار را انجام دادند ما در معماری فرایند آمدیم چه کار کردیم؟ سطوح فرایندی که شامل حوزه و گروه و فرایندها بود را مشخص کردیم.
در حوزهها گفتیم باید دو تا طبقه مشخص کنید که فرآیندهای عملیاتی و فرایند های مدیریتی و پشتیبانی بودند اما چه طور بفهمیم که آن همانی است که باید باشد؟ یعنی کارمون را درست انجام دادیم؟
یک سری الگوهای مرجع داریم میگویم Model reference.
از این الگوهای مرجع برای تطبیق و افزایش کیفت کارمون می تونیم استفاده کنیم. یکی از این الگوهای مرجع که اغلب در سازمانها استفاده میشود APQC است. APQC پاسخگوی نیازهای سازمان های ما هستند که هر چه میخواهید در آن وجود دارد و اطلاعات خوبی هم در خصوص آن وجود دارد هم به فارسی هم به انگلیسی است و یک کتابی هم نوشته شده است که در واقع بحث فرایندها را نام برده و یک توضیح مختصری راجع به آن داده کاملاً تمام فرایندها داخل آن است و الگوهای برای توسعه کسب و کار مبتنی بر AQC
ما برای معماری فرایند هم از AQC استفاده میکنیم مطابقت میدهیم لیست فرایندهای خود را پیدا کردیم فرایندهایی که سازمان وجود دارد هم لیست کردیم اینجا چه فرآیندی میبینیم که در سازمان نیست گپ مشخص میشود اینجا چی داریم که طرف وجود ندارد اضافهها مشخص میشود یک تحلیل میکنیم که آیا اضافه است یا بومی که ما داریم استفاده میکنیم یا گپ داریم لازم است که استفاده کنیم و یا لازم نیست یک تحلیل میکنیم و این به ما کمک میکند که ما خیلی سریع تر بتوانیم بهینه سازی معماری فرایند را انجام بدهیم.
برای اندازه گیری وضع موجود باید شناسنامه فرآیند بنویسیم. ما شناسنامه فرایندهایی مختلف داریم ولی آن کلیدترین اطلاعات را که باید در شناسنامه باشد را خدمتتان عرض میکنم.
یک سری از اطلاعات عمومی است که میگویم فرآیند چیست؟ صاحب فرآیند کیست؟ هدف از فرایند چیست؟ سلسه مراتب برای این فرایند چیست؟ کد فرآیند چیست؟ کد فرایند وقتی صحبت میکنیم شما باید در دستورالعمل کدگذاریتان یک روشی برای کدگزاری طرحها ایجاد کنید اضافه کنید و اگر ندارید از روش پیکربندی فرایند ها که به پیوست کتاب نقشه راه مدیریت فرایندهای کسب و کار است می توانید استفاده کنید.
بعد میآیم پایینتر ذینفعان فرایند کیست؟ از این فرایند کی ذینفع است؟ ذینفعان را تحلیل میکنیم، انتظارات آن ذینفعان و نیازمندیهای آن را مشخص میکنیم.
یک گام پایینتر یک مدلی داریم به اسم SIPOC که ورودی و خروجیها را مشخص میکند. ما در شناسنامه از مدل SIPOC استفاده میکنیم.
ورودی فرآیند چیست و منبع آن چیست؟ منبع آن ممکن است فرایند باشد یا یک منبع بیرونی. این فرایند چه فعالیتهای دارد که برای م یتوانیم از IDEF استفاده میکنیم.
در واقع SIPOC و IDEF تلفیق میشوند.
خروجی فرایند چیست مشتریان خروجیها کی است؟
پس شد ورودی کیست و از چه منبعی دارد این ورودی را به ما میدهد؟ چه فعالیت هایی دارد؟ خروجی فرایند چیست مشتری این خروجی کیست؟
تمامی فرمتهای لازم و مورد استفاده در استقرار مدیریت فرایندهای کسب و کار در طی دوره در اختیار شرکت کنندگان قرار می گیرد.
برای شرکت در دوره آموزشی کامل مدیریت فرایندهای کسب و کار اینجا کلیک کنید.
یک گام میآیم پایینتر شاخص ها را هم مینویسیم وقتی میخواهیم شاخص را طراحی کنیم به سه اطلاعات توجه می کنید
- هزینه
- زمان
- کیفیت
روی اینها خیلی تمرکز کنید. این نکته را هم بگم خیلی وقتها میگویم هزینه، زمان، کیفیت؛ دوستان شاخص مینویسند مدت زمان اجرای فرایند! شاخص باید به ما اطلاعات کلیدی دهد که ما گلوگاه ها را شناسایی کنیم.
به جای آن بهتر است یه بخش مشخصی از فرایند را اندازه گیری کنیم و آن را بهبود دهیم.
پس هزینه های فرایند را مشخص میکنیم، زمانهایش را مشخص میکنیم و کیفیتها.
کیفیت چه نوع تیپ شاخصی دارد شاخصهایی که کیفیت دارد از این جنس است نرخ نسبت دوتا چیز است. نسب دو فعالیت که خروجی ایجاد میکند، تصمیمات تایید و ردها، نسبت تعداد درخواستها و … اینها کیفیت فرایند را میسنجد.
در کل با این شاخصها سعی میکنیم کارایی و اثربخشی فرایند را مشخص کنیم. طراحی شاخص می کنید یک نکتهای را توجه داشته باشید چه جوری این شاخص باید اندازه گیری شود یعنی منابع اطلاعاتی را مشخص میکنیم و در فرمتهایی که استفاده میکنیم یعنی جداول شناسنامه فرایند به صورت کامل ثبت شود.
دوستانی که دوره آنلاین شرکت میکنند همه فرمت های مورد هم برای طراحی معماری فرایند و شناسنامه بهبود و … را دریافت خواهند کرد.
در جدول شناسنامه آمدیم گفتیم که این شاخص نوعاش چیست؟ کارایی و اثربخشی، معیار پذیرشش چیست و از کجا قرار است داده بخوانیم؟ چه جوری اندازه گیری کنیم؟ کی ناظر باشد؟ کدام هدف را میخواهد پوشش دهد؟ و …
یک گام میآیم پایینتر ریسک فرایندی است. یکی از آنالیزهایی که روی فرایند انجام بدیم ریسک فرایندی است که میگویم ریسک این فرایند چیست؟ احتمال وقوعاش چیست؟ و چه پیامدی برای سازمان ما میتواند داشته باشد؟
این طوری میشود اندازه گیری وضع موجود سازمان را انجام داد.
متقاعدسازی و آماده سازی گام اول ما است. قاب بندی و شناسایی (طراحی معماری فرایند و مدل سازی فرایندهای موجود) گام دوم بود و گام سوم شناسنامه ها برای اندازه گیری وزن موجود و حالا در گام چهارم میخواهیم برویم سراغ چی؟
تحلیل شکاف و طراحی فرایندهای وضع مطلوب در چرخه مدیریت فرآیندهای کسب و کار
در این تحلیل ما کلا دو دسنه تحلیل داریم کمی و کیفی معمولا تحلیل کمی را در سازمان انجام نمیدهیم چون دادده ای در دستری نداریم!
تحلیل کیفی
در تحلیل کیفی دو تکنیک خیلی استفاده میشود:
- RCA تحلیل ریشهای خطا
- تحلیل ارزش افزوده
باز روشهای مختلفی داریم ما اما اصل داستان RCA این است وقتی یک مشکلی میبینید به ظاهر آن نگاه نکنید
بدونیم ریشه مشکل چیست ریشه را پیدا کند و بعدا راهکار بدهیم. برای این کار می تونیم:
5بار چرا را بپرسیم. 5WHY
یا استخوان ماهی
یا تکنیک های NELMS
…
اما تحلیل ارزش افزوده چیست؟
در تحلیل ارزش افزوده هر فعالیت را میسنجیم. از چه نظر؟
آیا ارزشی برای سهام دار یا مشتری ایجاد می کند؟ آیا ارزشی برای کسب و کار ایجاد میکند؟ یا هیچ ارزشی ایجاد نمیکند که ترتیب VA و BVA و NVA نامیده می شوند.
این هایی که بدون ارزش هستند را میتوانیم حذف کنیم. پس از چند جهت میمی سنجنیم که:
- آیا ارزشی برای سهامدار یا مشتری که میشود VA
- ارزشی برای کسب و کار و بیزنس ایجاد میکند BVA
- یا نه آیا ممکن است ارزشی ایجاد نکند NVA
این کار در واقع طبقه بندی ارزش است و در گام بعدی به حذف اضافات خواهیم پرداخت.
ما داریم مدلسازی در Visual Paradigmانجام میدهیم و چند تحلیل هم در آنجا میتوانیم انجام بدیم:
شبیه سازی، هزینه و زمان هر فعالیت مشخص کنیم و واحد پولی ایران هم ساپورت میکند به شما نمودار هزینه-زمان را میدهد. فعالیتهای مختلف و با هم میسنجد. منابع، کامپیوتر و پرینتر و هر چیز دیگری که استفاده میشود نحوه استفاده منابع را مقایسه میکند و برایتان در فعالیت های مختلف میزان و نحوه استفاده از منابع را برای فعالیت ها و سناریوهای مختلف نمایش می دهد.
ما از شروع فرایند تا پایان فرایند ممکنه چند مسیر چند سناریو داشته باشیم سناریوها را مقایسه میکنیم و بهترین سناریو را به شما میگوید.
یک موقع کاری به شبیه سازی نداریم میخواهیم ببینیم جریان فرایند درست است یا نه متحرک سازی دارد و متحرک سازی را میتوانید استفاده کنید.
اصلا کاری به اینها نداریم میخواهیم ببینیم نقاط تصمیم گیری سازمان ما کجا است به ما دیاگرام ماتریس بدهد.
میخواهیم ببینیم کارهای ما را چه کسانی انجام میدهند باز از دیاگرام ماتریس استفاده میکنیم و ….
همچنین در ویژوال پارادای می تونید فرایندهای وضع موجود را با وضع مقایسه کنید و ببنید چه تغییراتی ایجاد شده است.
با خروجی فاز تحلیلی گفتیم که سه فرایند میشود:
- فرایندهایی که آماده پیاده سازی خواهند بود
- فرایندهایی کهBPIمیخواهند
- فرایندهایی کهBPR میخواهند
BPMSحالا می خواهیم برویم سراغ پیاده سازی و BPMSها:
مطلب 0 تا 100 مدیریت فرآیندهای کسب و کار ادامه دارد و به زودی کامل می شود.
بدون دیدگاه